不能不认为水头石材业是个奇迹，水头石材原料几乎靠进口，从国内十多个省到国外的土耳其、伊朗、印度、西班牙、欧美等国，销路竟然遍布到全世界，国内著名的中华世纪坛、人民大会堂、陕西黄帝陵，国际上俄罗斯远东火车站、美国西雅图园林工程等一大批经典建筑都用南安的石材。南安的石材进出口业务占全国约70%以上。而负责其进出口的厦门关区，也因此成为全国石材进出口最大的关区。难怪有人比喻水头石材业是暴发户。
水头石材行业基本都有赢利，这主要是政府在软硬件各方面的的超前，加上邻近晋江一带，在开拓建材市场方面互补互利。也许是赚钱来得太快了，一直以来石材业主都只是埋头于规模和市场的建设，不断增加设备和厂房，到省外国外设办事处。但是对内部管理却没有用心来提升，可以说现在一代的石材业主大多是搞技术出身的，他们的事业完全是依赖本身的技术和经验起步的，在管理方面反正有钱赚人家怎样做我就怎样做。规模比较大的厂，有通过ISO9000系统认证也是形同虚设没有真正起到作用，因为ISO9000繁琐的管理过程实在不堪应付。
中国是石材进出口大国，但是中国到目前还没有一所大学设有与石材加工有关的专业，凭经验管理是这一行业的一惯做法。但事实上，管理是相通的，水头石材业要做的管理从根本上来讲也就是些基本的管理而已。
第一． 组织系统，水头石材业大多规模产值在几百万到上千万，是属于技术型重工产业，人员不必太多，因此老板家里几个人就可以看得过来，这就是典型的家族式管理。重技术轻管理，这种模式的管理在工厂起步的时候只是请几个工人做纯粹的加工是可以的，但是在一个需要有分工合作的组织体系里面，工作不是临时性的而是有计划性的，这个计划需要有人来做有人来跟踪、落实，组织设置就必须形成了。我们到水头石材厂看看就可以发现，这里的工厂的管理人员多数是从基层工人提拨起来的，他们也是有技术没有管理经验的。这部份人早期也是石匠出身的，忠诚度有，文化素质低。有的工厂为了减少不必要的人员设置，一个人兼的职太多，称谓不标准，外人不好理解，有的工厂为了鼓励下属，动辄封官，结果是表面的管理人员一大堆，实际工作关系搞不清谁管谁，工作责任分不清。
石材行业的特点是：加工流程简单，设备大又多，工人总数不需多，工人带技术的多，不必有技术性辅导。这一类行业的组织架构可以比较简单。除业务部这一类常规部门外，重点在于生产部、设备维修部、采购部、荒料计划。其它如财务部、后勤部、都可以让可信任的人担任。生产部的工作包含生产计划、采购需求计划、采购跟踪、生产进度跟踪、出货安排。设备维修部是24小时跟班的部门，要求在第一时间内抢修故障机器，尽可能减少停产损失。石材行业的采购往往是老板的亲属担任，家族式企业就是这样，老板的亲属不列入管理控制范围。如果生产不出来是采购的原因，而采购人员除了工作不到位有时候连人员都不到位。因此，健康的组织结构一旦形成，就必须为这个组织中的每一个部门每一个职位设立一定的工作职责，也就是职务加上责任，不管谁都一样。
荒料计划也是工厂成本控制的一大要素。这也是作为独立专业人员设立在组织中的原因之一，这一工作一旦有专人负责，就可以为成本控制作考核。
在民营企业兼职的现象特别多，这与组织架构并不矛盾。每一份工作是相对独立，但是，从完成这份工作所需的时间上完排，一个人可以完成多份工作。
第二． 管理制度。水头石材行业除了较成规模的的外资企业外，多数没有完善的管理制度。从小型加工厂到成规模公司的这一发展过程，习惯的思维习惯的做事方法一直没改变是我们接触的石材行业业主后留下的较深的印象。首先是不知怎样制定制度，再者，临时制定出来的也是不能成套甚至是相互矛盾。针对石材行业我们建议刚开始不要一下子制定太多制度。与目标有较大关系的工作环节必须建立一套管理制度，如：考勤、请假、离职、采购跟踪、生产计划、生产跟踪、出货计划、统计管理，考核办法、工资管理。制度要环环相扣，最终汇集体现在考核办法。我们发现，民营企业的制度往往只规定在正常情况下要怎样做，但是忽视说明如果发生不正常情况要怎样处理。要知道制定制度是为了维护工作的正常动作，当然要包括及时处理异常情况，否则维护两字从何谈起。
制度是为了维护工作的正常运作大家可以理解，但是维护制度的严肃性就不是所有人可以理解和做到的了，民营企业有一大特点是老板在签核制度，老板也在破坏制度，一句话或一段签词就可以让员工目瞪口呆的事时有发生。经常听说从较为正规的企业出来的管理人员进入民营企业不能适应，不是说这类人员多清高，主要在于观念上的不同。
第三．生产计划。据我们了解，石材厂经常出现出货不准时，其实就是生产计划没做好，业务部门是有单就接，交期让客户定，生产部门是不能不接单，利润高的定单就强调提前完成，其它单的交期就无法按时落实，而且当你还想计划手上的定单时又来一个紧急定单，如此循环，交期就没有一个准确的说法。
生产计划是生产管理工作中不可少的环节，不管定单多少、急不急，一方面要知道哪些单要提前完成，一方面如果有些单推迟完成必须告知业务部门和客户。没有计划的工作必定是混乱的，生产部门的生产计划随时因插单作一些更改是正常的，但是每一次更改都必须作一次认真的调整，要让所有的人员树立交期的观念，否则经常延误交期最后就是没有交期了。据我们了解，石材厂的业务和生产两部门为交期而争吵的事还真不少。要作好生产计划，首先要了解各工序的加工能力，随时掌控生产的进度。更重的是，下属生产小组的人员要全力配合，跟随计划的步骤。同时生产部门要主动与业务部门作沟通，交期有变业务好及时与客户作协调争取主动。生产部门的人员要带动全员在生产任务紧急时努力完成任务的同时也要带头树立交期意识和千方百计提高产能满足生产任务的创新精神，而这些工作是建立在各方面生产数据的采集和计划准确制定及变改工作的合理及时知会到相关人员的基础上。工作没做在时间的前面这是民营企业管理存在的一大通病。
第四． 员工考核，石材行业的员工最大的特点是带技术的员工。在水头，一些高难度的加工几乎是惠安来的师傅，他们从语言上的小小区别到活动圈的相对固定。其它工种也是一些外来人员老乡相互携带甚至拉家带口一起来的。这样就形成一些管理上的难题。考核虽然是为了提高绩效，但是考核结果必定会分出个良莠，最终搞不好会影响员工的稳定性，甚至造成集体闹纠纷而影响生产。这是石材行业老板一直无法对工人进行考核的重要原因之一。
可以说，所有的行业在任何时候都可以对员工进行考核也必须进行考核。考核工作并不难，我们不需过多的理论基础，面对现实只注意两点：考核什么，谁来主持考核。首先是考核什么，抓好两点：选几个项目考核，每个项目的标准是什么。一般企业在开创考核之初可先从简单的容易操作的，标准容易量化制定的项目开始。比如：一线人员有上班的考勤、产量，质量。管理人员则考核下属完成情况的综合指标等。考核最重要的目的是让工人养成一种目标导向的习惯，向着上级所设定的目标努力。每个人只要事先做好沟通解释清楚都是可以理解的，加上中间过程加以辅导帮助操作起来是不会有难事的。至于目标，只要略高于正常水平即可，试想，如果全体人员都围绕着一个目标努力，那这个企业的向心力就形成了，其实我们所追求的就是全员的向心力。考核工作由谁来主持是绝对重要的，一个细心的、有记录习惯的、公正的人员尽管在考核过程给工人带来一定的压力感，但也是多数人最容易接受的。考核工作就是依赖这些人员来开展的。
考核的结果不只是为了区分出工人工作的好坏，更不是为了区分出人的好坏，虽然考核结果与工资多少有直接关系，但不能更进一步借此打击后进人员。最好的考核结果要加上帮助员工指出不足的地方和提升的方法，为员工的进步公司要明确指出在那一方面会提供帮助支持。
绩效考核不是为了考核，而是为了提升绩效，方法多的是，不同的公司的处理方法不同。
第五． 培训方面。现在石材行业的评论经常提到水头石材行业管理存在组织混乱，交期不准，加工技术没有创新，没有自已的品牌，已经引起许多业主的注意。因此，经常听说有的业主去听哪位大师的课。依我们看，外训课程的选择也是很重要的，民营企业的制度不够建全，特别是石材行业的员工素质比其它行业的员工素质相对低，有的管理课程与现实相去甚远，无法学以致用。与其花大本钱去听大课不如从基础作起，一步一个脚步地搞内部资源和流程整合。其实，我们最关键要改变的是观念，要建立的是系统。系统内部自然会有组织、会有目标、会有计划、会有落实、会有改善，完善了系统企业就走向规范管理了。
水头石材行业作为南安一大支柱产业，奇迹般的发现速度肯定会出现管理滞后的现象，进行管理提升是业主们思考的重点。最近厦门有几大管理咨询公司在晋江一带为企业流程成功改造也引发了水头石材业主们的兴趣，相信不久这一流程改造趋势会在水头形成。
